چگونه «نه» بگویید تا اعتبارتان خدشه‏‌دار نشود

به گزارش افق امروز مساله فقط اهداف فروش نبود. شرکت او هم‌‌زمان با چند تغییر مواجه شده بود: تغییر مدل کسب‌‌وکار شرکت از فروش لایسنس به مدل ارائه نرم‌‌افزار به صورت اشتراکی، راه‌‌اندازی یک سیستم مدیریت ارتباط با مشتری جدید، بازسازی تیم‌‌ها و اجرای دستور بازگشت به محل کار.

دوراهی جان این روزها به مساله‌ای رایج برای بیشتر شرکت‌ها تبدیل شده است. حالا دیگر تغییر، یک اختلال هر از گاهی نیست، بلکه به وضعیتی دائمی بدل شده است. کارکنان پنج برابر بیش از یک دهه پیش با ابتکارات تغییرات برنامه‌‌ریزی‌‌شده مواجه هستند. وقتی اهداف غیرواقع‌‌بینانه هم به این معادله اضافه شود، نتیجه قابل پیش‌‌بینی است: بی‌‌انگیزگی، فرسودگی و افت شدید در اجرای وظایف. یا به بیان ساده‌‌تر، خستگی گسترده از تغییر. مربیان اجرایی نشریه «هاروارد بیزنس ریویو» بارها دیده‌‌اند که رهبران سازمانی معمولا نه به‌‌دلیل ضعف در قضاوت، بلکه به خاطر اینکه احساس می‌‌کنند مقاومت کردن پرریسک است، اهداف غیرممکن را می‌‌پذیرند. فشار سنگین، فرهنگی مبتنی بر «بله گفتن» و رقابت شدید بازار باعث می‌شود پذیرفتن و متعهد شدن تنها گزینه‌‌ امن به نظر برسد. علاوه بر آن، بسیاری از رهبران سازمانی در دام‌هایی شناخته‌‌شده مثل خوش‌‌بینی بیش‌‌ از حد، کمال‌‌گرایی، یا نیاز به اثبات ارزش خود می‌‌افتند، که توانایی تصمیم‌گیری‌‌شان را به مخاطره می‌‌اندازد.

مهارت واقعی یک مدیر این نیست که چگونه همه‌‌ کارها را با هم انجام دهد. بلکه این است که بداند چه زمانی و چگونه مقاومت کند. اینجاست که «امتناع استراتژیک» وارد می‌شود. امتناع استراتژیک یک روش ساختاریافته برای اولویت‌‌بندی و ایستادگی در برابر آن دسته از درخواست‌‌های غیرواقع‌‌بینانه‌‌ای است که بهره‌‌وری، روحیه یا سلامت تیم را به خطر می‌‌اندازند. هدف آن، فرار از مسوولیت نیست، بلکه حفاظت از تیم، حفظ عملکرد در بلندمدت و اطمینان از نتایج پایدار، بدون به خطر انداختن اعتبار شما است.

امتناع استراتژیک از دو بخش اصلی تشکیل می‌شود: ماتریسی برای تصمیم‌گیری درباره زمان انجام ‌‌کار، و چارچوبی برای هدایت نحوه انجام آن.

 چارچوب امتناع استراتژیک

پس از آنکه ماتریس امتناع استراتژیک به شما کمک کرد تشخیص دهید بهترین واکنش به درخواست چیست، نوبت اجرای تصمیم فرامی‌‌رسد. اینجاست که بسیاری از رهبران سازمانی تردید می‌‌کنند، چون نمی‌خواهند به عنوان فردی سخت، بی‌‌تعهد یا مخالف شناخته شوند. چهار گام زیر رویکردی تاکتیکی و برنامه‌‌ای بلندمدت را برای ایستادگی موثر و استراتژیک ارائه می‌دهند، به‌‌گونه‌‌ای که مانع خستگی ناشی از تغییرات مداوم تیمتان شود و از اعتبار شما حفاظت کند.

۱- نه گفتن را بازتعریف کنید

چگونگی بیان یک پیام تاثیر زیادی در نحوه دریافت آن دارد. پس نحوه ابراز شما مشخص می‌‌کند که آن را به عنوان یک مانع ببینید یا نشانه‌‌ای از قضاوت درست. اگر امتناع خود را به عنوان تصمیمی مدیریتی و متمرکز بر تاثیر بازتعریف کنید، گفت‌وگو را به سمت انتخاب‌‌های استراتژیک سوق می‌دهید.

امتناع را به عنوان اولویت‌‌بندی بازتعریف کنید. ممکن است صرفا گفتن این جمله که «این ابتکار فشار زیادی روی تیم اعمال می‌‌کند و ما را عقب می‌‌اندازد» منفی تلقی شود. تصمیم خود را به اولویت‌های استراتژیک سازمان گره بزنید. به عنوان نمونه: «ما فقط در صورتی می‌توانیم این کار را انجام دهیم که پروژه الف را متوقف کنیم.» یا «هدف من موفقیت سازمان است. اجازه دهید فعلا روی پروژه الف و ب متمرکز شویم و باقی را برای بعد بگذاریم.»

مسیر گفت‌وگو را از انجام کارها به سمت تاثیر ببرید. به‌‌جای اینکه بگویید چه کارهایی ممکن نیست، گفت‌وگو را به سمت ارزشمندترین اهداف هدایت کنید.

نکته کلیدی: تمایل به زیان‌گریزی باعث می‌شود افراد ترجیح دهند از زیان دوری کنند تا اینکه به پاداش برسند. بنابراین، بازتعریف امتناع به عنوان راهی برای جلوگیری از پیامدهای منفی کسب‌‌وکار (مانند از دست رفتن اهداف، پراکندگی منابع، یا شکست در اجرا) معمولا متقاعدکننده‌‌تر از تمرکز بر محدودیت‌‌های شخصی است.

۲- هزینه «بله» گفتن را نشان دهید

رهبران سازمانی ارشد اغلب بدون درک کامل محدودیت‌‌های عملیاتی، منابع و ریسک‌‌ها تصمیم می‌گیرند و ممکن است در دام «سوگیری برنامه‌‌ریزی»- فرض سناریوهای خوش‌‌بینانه و کوچک‌‌بینی چالش‌‌ها- بیفتند. اگر هزینه‌‌ پذیرفتن برایشان مشهود شود، راحت‌‌تر اولویت‌بندی می‌‌کنند.

رهبران سازمان را با واقعیت‌‌های عملیاتی مواجه کنید. درگیر کردن آنها در بحث‌های اجرایی باعث می‌شود با واقعیت امکان‌‌پذیری روبه‌رو شوند.

پیامدها را روشن کنید. با تمرکز بر اولویت‌ها، به مدیران کمک کنید پیامدها را بسنجند. وقتی نشان می‌دهید که چه چیزی به تاخیر می‌‌افتد یا قربانی می‌شود، امتناع شما شکل رهبری مسوولانه به خود می‌گیرد. مثلا بگویید: «می‌توانیم به این عدد برسیم، اما باید توسعه محصول را کاهش دهیم. با این کار موافقیم؟» «مایلیم برای رسیدن به این هدف جدید، ریسک‌‌های اجرایی کار را بپذیریم؟»

گزینه‌های ممکن را ارائه دهید. به‌‌جای رد کردن صرف، آنچه ممکن است را پیشنهاد دهید. این کار ویژگی راه‌‌حل‌‌محوری شما را حفظ و از اعتبارتان محافظت می‌‌کند. به عنوان نمونه: «به جای افزایش ۴۰ درصدی، بهتر نیست متعهد به رشد ۲۵ درصدی شویم که پایدار هم باشد؟»

نکته کلیدی: سوگیری برنامه‌‌ریزی از تفکر سریع، مطمئن و بیش ‌‌از حد خوش‌‌بینانه ناشی می‌شود. کند کردن روند تصمیم‌گیری باعث آشکار شدن پیامدها و افزایش تمرکز راهبردی می‌شود.

۳- برای امتناع استراتژیک فرهنگ‌‌سازی کنید

اولویت‌‌بندی باید یک فرآیند نهادینه‌‌شده باشد، نه دغدغه‌‌ای فردی. موثرترین سازمان‌ها تصمیم‌‌های سخت را به دوش افراد نمی‌‌اندازند، بلکه سازوکارهایی را مهیا می‌‌کنند که تشخیص درست را در بطن فرهنگ سازمانی قرار می‌دهد. به عبارت دیگر این اصل را جا می‌‌اندازند که اهداف باید مورد سوال قرار بگیرند و ابتکارات قبل از پذیرش کورکورانه، ارزیابی شوند. این سیستم‌‌سازی باعث می‌شود تصمیم‌‌ها آگاهانه، داده‌‌محور و استراتژیک اتخاذ شوند.

«بازبینی تیم قرمز» (Red Team Reviews) را اجرایی کنید. یعنی قبل از تایید هر ابتکار و پروژه مهم، تیمی متشکل از بخش‌های مختلف را گرد هم بیاورید تا امکان‌‌سنجی آن را بررسی کرده و تاثیرات بالقوه‌‌اش را ارزیابی کنند.

یکی از مدیران عاملی که مربیان هاروارد بیزنس ریویو با او کار می‌‌کردند، این رویکرد را به‌‌کار گرفت و در نهایت، اولویت‌های سالانه شرکت را از هشت مورد به سه مورد کاهش داد و به عملکرد بهتری دست یافت. این کاهش اهداف جلوی تعهدات بیش از حد را گرفت و تمرکز سازمان را روی ابتکاراتی که تاثیر قوی‌‌تری داشتند، تقویت کرد.

پیش‌‌بینی شکست انجام دهید. پیش از تعهد به یک ابتکار، جلسه‌‌ای برگزار کنید تا نقاط احتمالی شکست را پیش‌‌بینی کنید. بپرسید: «اگر این پروژه تا شش ماه دیگر شکست بخورد، دلیلش چه خواهد بود؟» این سوال تیم را وادار می‌‌کند تا ریسک‌‌ها و محدودیت‌‌ها را از ابتدا آشکار و برنامه‌های واقعی‌‌تری تنظیم کنند.

معیارهای توقف را تعیین کنید. برای هر پروژه‌‌ بزرگی، نشانه‌هایی از پیش تعریف‌‌شده مشخص کنید که در صورت بروز، پروژه متوقف یا تعلیق شود. این کار انتظارات را از ابتدا مدیریت کرده و در صورت تغییر شرایط، از بروز سوگیری هزینه‌‌ صرف‌‌شده جلوگیری می‌‌کند.

نکته کلیدی: خستگی تصمیم‌گیری به اولویت‌‌بندی ضعیف منجر می‌شود. سیستمی کردن امتناع استراتژیک، فشار ذهنی را کاهش داده و تضمین می‌‌کند که کیفیت اجرا مطلوب باقی بماند.

۴- امتناع استراتژیک را الگوسازی کنید

قوی‌‌ترین رهبران سازمان آنهایی نیستند که بیشترین کار را بر عهده می‌گیرند؛ بلکه کسانی‌‌اند که بهترین اولویت‌‌بندی را انجام می‌دهند. موثرترین مدیران عامل و رهبران اجرایی واقعا از تیم‌‌هایشان می‌خواهند وقتی اهداف غیرواقعی هستند، حرف بزنند، نه اینکه در نهایت نتوانند به تعهدات‌‌شان عمل کنند. به گفته یکی از مدیران عامل: «من همیشه پر از ایده‌‌ام، اما به مدیرانم نیاز دارم تا به من بگویند چه چیزی ممکن است، چه چیزی نیست و چرا.» توافق کورکورانه، به‌‌ تحویل کار ناقص منجر می‌شود که بدترین نتیجه ممکن است.

مقاومت خود را در قالب ادبیات تجاری بیان کنید. امتناع خود را بر پایه تاثیر، ریسک یا مبادلات بنا کنید، نه به عنوان مساله‌ای شخصی یا محدودیت زمانی فردی. به این ترتیب، رهبران ارشد بهتر واکنش نشان می‌دهند. مثلا می‌توانید بگویید: «اگر روی حل این سه مشکل اصلی تمرکز کنیم، بیشترین تاثیر را برای مشتریان و سودآوری خواهیم داشت. اگر بیش از حد پراکنده شویم، با ریسک ناتوانی در تحویل همه‌‌جانبه روبه‌رو خواهیم شد.»

برای استدلالتان از داده کمک بگیرید نه احساسات. مدیری در یک سازمان ارائه خدمات درمانی، فرآیندی را برای برنامه‌‌ریزی منابع در سرتاسر سازمان طراحی کرد تا نیاز هر ابتکار جدید را به‌‌صورت کمی مشخص کند. این شفافیت باعث شد گفت‌وگوهای مربوط به اولویت‌‌بندی از بحث‌های ذهنی به تصمیم‌گیری‌‌های مبتنی بر واقعیت تبدیل شود. نتیجه چه بود؟ عادی‌‌سازی اولویت‌‌بندی در فضای عمومی سازمان و ایجاد الگویی برای کل مجموعه.

نکته کلیدی: مدیرانی که فرآیند تصمیم‌گیری قوی دارند، اعتبار کسب می‌‌کنند. در حالی که کسانی که کورکورانه موافقت می‌‌کنند، اعتماد را از بین می‌‌برند.

پذیرفتن همه‌چیز، رهبری سازمان را تقویت نمی‌‌کند، آن را نابود می‌‌کند. توانایی «نه گفتن» در زمان درست، همان چیزی است که مدیران قوی را از آنهایی که زیر فشار درهم می‌‌شکنند جدا می‌‌کند. رهبران سازمانی که به‌‌صورت استراژیک مخالفت می‌‌کنند، نه‌تنها سخت‌‌گیر دیده نمی‌شوند، بلکه به عنوان تصمیم‌گیرندگان معتبر، مشاوران مورد اعتماد، و عاملان نتایج پایدار شناخته می‌شوند. آنها صرفا سخت کار نمی‌‌کنند، بلکه بی‌‌وقفه اولویت‌‌بندی می‌‌کنند.